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Michel de Guilhermier: un serial entrepreneur qui sait parler aux business angels....

Business angelsParmi les "serial entrepreneurs" Michel de Guilhermier est particulier car pour lever des fonds, constituer le capital de départ de ses projets il associe souvent des business angels.

Deux exemples:

  • Pour la création de PHOTOWAYS (développement de photo par internet) il a mobilisé son propre réseau d'investisseurs privés, 10 au total, et bouclé ainsi le tour de table en.....1 heure.

    Résultat: 121 000 euros avec l'aide de quelques fonds.
  • Pour son nouveau projet Inspirational Stores il a motivé quelques personnalités du business:

- Robert Keane: fondateur et CEO américain de VistaPrint, société valorisée à plus de 1.5Mds $.

- Fabrice Grinda : créateurs de plusieurs entreprises dont l'une revendue plus de 100 M$

- Loic Lemeur : connais pas ? et vous ?

Ce monsieur Lemeur_ doit être connu car il intervient également depuis peu dans le projet Trivop (société française proposant un guide vidéo des hôtels) comme...business angel.

- Jérémy Berrebi : créateur de ZLIO et FUZZ...

- Patrick Robin : créateur de plusieurs sociétés 24h00.fr, le 1er site de ventes événementielles.

- Pierre Kosciusko-Morizet : fondateur de Price Minister, l'un des 1ers sites d'e-commerce français

- Michael Copsidas : fondateur du Guide, l'un des pilier des comparateurs de prix en France, également en Bourse (valorisé environ 60M€) !

Pour connaître les autres business angels et avoir plus d'information allez directement sur le billet de Michel.

Avec un tour de table de ce niveau la négociation avec les capitaux risqueurs a du être simplifiée....

 

Recherche et développement = rentabilité...une égaliter à prouver

businessfinanceL'étude du cabinet Booz Hamilton menée auprès des 1 000 entreprises au monde qui investissent le plus en R/D remet en cause le bien fondé de nombreux a priori et certitudes que nous avons, comme cette croyance en une Recherche et Développement qui serait l'élément principal pour générer la croissance et la rentabilité au sein de nos entreprises.

En résumé ci-dessous les principaux enseignements de l'étude:

LE BUDGET DE R/D SEUL NE PERMET PAS d'assurer seul la rentabilité et la compétitivité des entreprises.

En effet il n'existe pas de relation directe entre le montant des dépenses allouées aux activités de recherche et la performance des entreprises.

Sur les 1000 entreprises étudiées (qui représentent 85% des dépenses R&D mondiales) seules 94 ont su maximiser les retours sur leurs investissements R&D, et ce de manière constante au cours des cinq dernières années.

Ainsi moins de 10% des entreprises qui investissent le plus le font de manière efficace en permettant entre autre :

- la croissance des ventes,

- une augmentation de la marge brute,

- un retour sur investissement pour les actionnaires appréciable,

- une forte capitalisation boursière.

Ces 94 sociétés qui optimisent les retours sur leurs investissements R&D se distinguent non pas par le montant des budgets qu'elles investissent mais par la qualité de leurs processus d'innovation qui comprend une phase :

- de génération d'idées,

- de sélection de ces idées,

- de développement technique,

- de commercialisation de l'innovation.

PAR CONTRE LE BUDGET DE R/D PERMET:

  • D'abaisser les coûts de production unitaire des produits

70 à 80% du prix de revient d'un produit dépend des décisions prises en amont de sa production entre autre lors de sa conception (définition des fonctionnalités, contraintes techniques à respecter, niveau de standardisation des composants, choix des processus de fabrication).

L'étude montre que d'une manière générale les services R&D ont rempli correctement au moins une de leurs missions premières : concevoir des produits et services avec un faible coût de production et/ou concevoir des produits ou services suffisamment différentiants pour légitimer une marge confortable.

Malheureusement, la plupart des sociétés ne transforment pas ces marges brutes élevées en profit. Cette marge est érodée significativement par les frais généraux ou les coûts de marketing et de vente.

Le succès de l'entreprise requiert en effet un fonctionnement transversal des processus, c'est-à-dire une approche qui intègre efficacement la R&D, le marketing, les ventes, les opérations et le contrôle des coûts.

  • D'augmenter le nombre de brevet déposés.

D'ailleurs les autorités publiques utilisent généralement le nombre de brevets déposés comme l'indicateur clé sur la santé de l'innovation dans leur pays. Ce critère ne semble pas opportun dans la mesure où le nombre de brevets déposés et apportant de réelles innovations reste faible. Les budgets sont souvent gaspillés pour réinventer ce qui a déjà été développé par ailleurs. Les idées innovantes sont ralenties par des processus trop lents. Les innovations les plus prometteuses échouent car les besoins des consommateurs ont été mal compris, ou le plan d'investissement associé mal défini.

L'augmentation des budgets R&D permet d'accroître le nombre de brevets qu'une entreprise contrôle, mais il n'existe pas de relation statistique entre le nombre ou la qualité de ces brevets et la performance financière.

QUELLES SONT LES CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE D'UNE POLITIQUE DE R/D PERFORMANTE?

A partir des 94 entreprises qui ont concilié R/D et efficacité économique il est possible d'en tirer quelques enseignements.

Le processus d'innovation doit être considéré comme une chaîne de valeur composée de quatre maillons interdépendants :

  • la génération d'idées (la recherche et la conception d'idées),

Google par exemple, excelle dans sa capacité à générer de nouvelles idées grâce à sa règle du « 70-20-10 » : chaque employé, et tout particulièrement les ingénieurs, est incité à consacrer 70% de son temps à son métier de base, 20% à des activités apparentées et 10% à des sujets de son choix. Ce modèle permet de dégager suffisamment de temps aux employés afin de réfléchir à de nouveaux concepts

C'est ainsi que Froogle (le moteur de recherche de shopping), Orkut (le réseau social) ou encore Google Finance, ont ainsi vu le jour.

  • la sélection de projets (décisions d'investissement),

La sélection des idées se fonde sur une connaissance précise des attentes de la clientèle comme Apple par exemple.

La stratégie d'innovation de Black & Decker est également déterminée en fonction de l'avis des consommateurs : Michael Mangan, son Directeur Financier, explique ainsi « Nous avons passé beaucoup de temps à analyser et à comprendre où nos clients travaillent, comment ils utilisent leur temps libre et comment ils achètent nos produits. Cette compréhension des besoins de nos clients et cette relation que nous établissons avec eux nous permettent d'accroître réellement l'efficacité de notre processus d'introduction de nouveaux produits sur le marché ».

  • le développement des produits

Ces 94 « Champions de l'Innovation », sont également avantagés par des structures de management légères et agiles. La plupart des décisions, y compris celles dont les implications sont lourdes en termes d'investissements, sont prises rapidement par un nombre restreint de personnes.

De plus l'implication de toutes les fonctions et activités de gestion de l'entreprise (finance, production, commercialisation) permet d'économiser du temps et surtout de mobiliser toutes les énergies humaines.

  • leur commercialisation

La connaissance constante des attentes des clients et utilisateurs permet d'adapter rapidement les outils de commercialisation.

Pour résumer cette étude on peut reprendre la citation du directeur général de Sun Microsystem qui écrivait récemment dans le Financial Times:

*L'économie mondiale accorde plus d'importance aux économies de temps, de périmètre ou de compétence qu'aux simples économies d'échelle.

Les processus d'innovation doivent être portés par l'ensemble des fonctions des entreprises. Ces dernières doivent collaborer de manière moins cloisonnée, comme c'est malheureusement souvent le cas dans les grandes entreprises. Cela signifie aussi que l'entreprise doit aller chercher ailleurs, c'est-à-dire à l'extérieur de sa propre organisation, les idées nouvelles et innovantes, que ce soit auprès de ses partenaires, de ses fournisseurs ou de ses clients.

Pour lire l'étude en direct c'est par ici

 
 

Ecoles d'ingénieurs + Ecoles de Commerce + structures d'appui à l'innovation = Création d'Entreprises ?

Carte électronique
Le réseau Retis a rendu une étude destinée a évaluer le degré de coopération entre les structures d'appui à l'innovation et à la création d'entreprises, les écoles d'ingénieurs et de management.

Cette phase de diagnostic s'est poursuivie par la proposition d'un plan d'action permettant de conforter les relations entre ces trois acteurs qui visiblement ont des démarches complémentaires même si aujourd'hui leurs chemins sont souvent parallèles.


Cette étude commandité par François LOOS, Ministre Délégué à l'Industrie, doit favoriser« les passerelles entre les Ecoles de Management, les Ecoles d'Ingénieurs et les réseaux d'appui à l'innovation et à la création d'entreprises pour qu'émerge une nouvelle culture entrepreneuriale ».

Plusieurs constations:

  • Peu d'étudiants d'école de commerce ou de gestion créent leurs entreprises:
    Parmi les jeunes passant directement du statut d'étudiant à celui de créateur d'entreprises, à l'origine de près de 7 000 nouvelles entreprises en 2004, les bac+2 sont quasiment aussi nombreux (48% des jeunes entrepreneurs) que les ingénieurs (1,5% des promos sortantes) et les diplômés des écoles de commerce ou des formations au management (3,3% des promos, cursus universitaires inclus). Donc grandes écoles ne riment pas avec entrepreunariat.
  • Si les entreprises innovantes sont axées principalement sur les phases de recherche et de développement pendant la phase intiale de lancement du projet, elles ne disposent pas suffisamment de ressources humaines pour aborder de manière efficace les autres activités de gestion (organisation commerciale et administrative, gestion financière...).
  • L'étude me semble optimiste lorsqu'elle indique que la situation de la chaîne du financement de la création d'entreprises s'améliore: "la barrière du capital financier commence à être levée par des dispositifs de financement de l'innovation mis en place au cours de ces dernières années, A l'exception, peut-être, du domaine des biotechnologies, où les solutions et les opportunités de financements restent très insuffisantes comparativement à d'autres pays."

Malheureusement la problématique du financement de l'innovation reste d'actualité comme l'indique le billet "Un petit commentaire sur un article des Echos".

L'étude commanditée au réseau d'innovation Retis (incubateurs et technopoles) montre deux autres faiblesses:

  • l'insuffisance des collaborations tripartites entre les écoles d'ingénieurs, les cursus de management et les réseaux d'appui à l'innovation
  • l'insuffisance des ressources mobilisables pour le développement du capital humain des jeunes entreprises innovantes.

Parmi la quinzaine de propositions présentées le 5 avril par Francis Bécard, directeur de l'ESC Troyes et président du réseau Retis, le ministre François Loos s'est dit particulièrement réceptif à celles visant directement le développement de l'esprit entrepreneurial des jeunes durant leurs études. A savoir :

  • la mise en place d'un parcours « Entrepreneurs-Etudes », à l'image des parcours « Sports-Etudes », qui serait proposé aux étudiants ayant fait preuve de certaines pré-dispositions dans leurs activités extra-scolaires;
  • la promotion de stages et de missions amenant les étudiants intéressés au contact de la réalité des PME innovantes;
  • l'attribution d'un label aux cursus axés sur l'entrepreneuriat étudiant qui associent écoles d'ingénieurs et de management;
  • l'organisation d'un concours de l'entrepreneuriat étudiant (à la manière des concours de créateurs d'entreprises et autres tremplins de l'innovation, déjà organisés par l'Etat).

Le rapport met l'accent, par ailleurs, sur l'un des paradoxes souvent signalé au sujet du fonctionnement des jeunes pousses dont les investissements sont principalement canalisés vers le R&D et le déploiement des compétences techniques au détriment des compétences managériales.

D'où la suggestion d'attirer l'attention des étudiants au plus tôt, mais aussi celle de leurs enseignants et des dirigeants de start-up, sur les risques liés à ce déséquilibre. Et ce, par des mesures bien concrètes, allant de l'organisation de stages et de missions, facilitée dès lors que les étudiants les effectuent auprès de jeunes entreprises innovantes ou dans les structures d'appui (incubateurs, etc), jusqu'à la création d'un statut de dirigeant apprenant.

Un point d'analyse:

La difficile relation entre les écoles de commerce et les entrepreneurs s'explique par plusieurs phénomènes:

  • les entrepreneurs issus d'une formation technique peuvent avoir des difficultés à quitter un domaine où ils sont en sécurité (le monde de la technologie) pour aller vers le monde de la gestion. Ces différences culturelles peuvent quelque fois être un frein à une bonne entente, nous parlons ici de relation sociale, de relation humaine.
  • les gestionnaires issus d'une formation du type école de commerce peuvent connaître quelques difficultés à appréhender un univers technologique qui pour les projets innovants doit être maitrisé

De plus lorsque vous avez rêver d'intégrer une multinationnale pour être responsable de produit, ou être recruter par une agence de publicité, le monde de la création d'entreprises semble, à juste titre risqué:

  • La société en création qui propose le poste est elle pérenne?
  • Pour financer mon poste une aide va être sollicitée auprès de OSEO mais "quid" après ce coup de pouce?
  • Pour assoir l'assise financière une levée de fonds est prévue, mais va t elle réussir?
  • Le chiffre d'affaires va t il être au rendrez-vous ?
  • L'entreprise va t elle maîtriser ses coûts de revient?

Tant de question qui peuvent rebuter.... pourtant un vivier important de compétence auprès de jeunes diplômés existe, ces derniers pourraient trouver des opportunités professionnelles au sein d'entreprise et pourquoi pas en tant qu'actionnaire.


Est il faux de considérer que débuter dans la vie professionnelle cela autorise la prise de risque...?

En effet sans charge de famille, sans l'emprunt d'une maison, sans le devoir d'assurer une vie confortable à ses enfants.... il est peut être possible de tenter l'aventure....surtout lorsque l'on remarque que les jeunes restent de plus en plus tard chez leurs parents.

 

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