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Michel de Guilhermier: un serial entrepreneur qui sait parler aux business angels....

Business angelsParmi les "serial entrepreneurs" Michel de Guilhermier est particulier car pour lever des fonds, constituer le capital de départ de ses projets il associe souvent des business angels.

Deux exemples:

  • Pour la cr√©ation de PHOTOWAYS (d√©veloppement de photo par internet) il a mobilis√© son propre r√©seau d'investisseurs priv√©s, 10 au total, et boucl√© ainsi le tour de table en.....1 heure.

    Résultat: 121 000 euros avec l'aide de quelques fonds.
  • Pour son nouveau projet Inspirational Stores il a motiv√© quelques personnalit√©s du business:

- Robert Keane: fondateur et CEO américain de VistaPrint, société valorisée à plus de 1.5Mds $.

- Fabrice Grinda : cr√©ateurs de plusieurs entreprises dont l'une revendue plus de 100 M$

- Loic Lemeur : connais pas ? et vous ?

Ce monsieur Lemeur_ doit √™tre connu car il intervient √©galement depuis peu dans le projet Trivop (soci√©t√© fran√ßaise proposant un guide vid√©o des h√ītels) comme...business angel.

- J√©r√©my Berrebi : cr√©ateur de ZLIO et FUZZ...

- Patrick Robin : cr√©ateur de plusieurs soci√©t√©s 24h00.fr, le 1er site de ventes √©v√©nementielles.

- Pierre Kosciusko-Morizet : fondateur de Price Minister, l'un des 1ers sites d'e-commerce fran√ßais

- Michael Copsidas : fondateur du Guide, l'un des pilier des comparateurs de prix en France, √©galement en Bourse (valoris√© environ 60M‚ā¨) !

Pour conna√ģtre les autres business angels et avoir plus d'information allez directement sur le billet de Michel.

Avec un tour de table de ce niveau la négociation avec les capitaux risqueurs a du être simplifiée....

 

Recherche et développement = rentabilité...une égaliter à prouver

businessfinanceL'étude du cabinet Booz Hamilton menée auprès des 1 000 entreprises au monde qui investissent le plus en R/D remet en cause le bien fondé de nombreux a priori et certitudes que nous avons, comme cette croyance en une Recherche et Développement qui serait l'élément principal pour générer la croissance et la rentabilité au sein de nos entreprises.

En résumé ci-dessous les principaux enseignements de l'étude:

LE BUDGET DE R/D SEUL NE PERMET PAS d'assurer seul la rentabilité et la compétitivité des entreprises.

En effet il n'existe pas de relation directe entre le montant des dépenses allouées aux activités de recherche et la performance des entreprises.

Sur les 1000 entreprises étudiées (qui représentent 85% des dépenses R&D mondiales) seules 94 ont su maximiser les retours sur leurs investissements R&D, et ce de manière constante au cours des cinq dernières années.

Ainsi moins de 10% des entreprises qui investissent le plus le font de mani√®re efficace en permettant entre autre :

- la croissance des ventes,

- une augmentation de la marge brute,

- un retour sur investissement pour les actionnaires appréciable,

- une forte capitalisation boursière.

Ces 94 sociétés qui optimisent les retours sur leurs investissements R&D se distinguent non pas par le montant des budgets qu'elles investissent mais par la qualité de leurs processus d'innovation qui comprend une phase :

- de génération d'idées,

- de sélection de ces idées,

- de développement technique,

- de commercialisation de l'innovation.

PAR CONTRE LE BUDGET DE R/D PERMET:

  • D'abaisser les co√Ľts de production unitaire des produits

70 à 80% du prix de revient d'un produit dépend des décisions prises en amont de sa production entre autre lors de sa conception (définition des fonctionnalités, contraintes techniques à respecter, niveau de standardisation des composants, choix des processus de fabrication).

L'√©tude montre que d'une mani√®re g√©n√©rale les services R&D ont rempli correctement au moins une de leurs missions premi√®res : concevoir des produits et services avec un faible co√Ľt de production et/ou concevoir des produits ou services suffisamment diff√©rentiants pour l√©gitimer une marge confortable.

Malheureusement, la plupart des soci√©t√©s ne transforment pas ces marges brutes √©lev√©es en profit. Cette marge est √©rod√©e significativement par les frais g√©n√©raux ou les co√Ľts de marketing et de vente.

Le succ√®s de l'entreprise requiert en effet un fonctionnement transversal des processus, c'est-√†-dire une approche qui int√®gre efficacement la R&D, le marketing, les ventes, les op√©rations et le contr√īle des co√Ľts.

  • D'augmenter le nombre de brevet d√©pos√©s.

D'ailleurs les autorit√©s publiques utilisent g√©n√©ralement le nombre de brevets d√©pos√©s comme l'indicateur cl√© sur la sant√© de l'innovation dans leur pays. Ce crit√®re ne semble pas opportun dans la mesure o√Ļ le nombre de brevets d√©pos√©s et apportant de r√©elles innovations reste faible. Les budgets sont souvent gaspill√©s pour r√©inventer ce qui a d√©j√† √©t√© d√©velopp√© par ailleurs. Les id√©es innovantes sont ralenties par des processus trop lents. Les innovations les plus prometteuses √©chouent car les besoins des consommateurs ont √©t√© mal compris, ou le plan d'investissement associ√© mal d√©fini.

L'augmentation des budgets R&D permet d'accro√ģtre le nombre de brevets qu'une entreprise contr√īle, mais il n'existe pas de relation statistique entre le nombre ou la qualit√© de ces brevets et la performance financi√®re.

QUELLES SONT LES CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE D'UNE POLITIQUE DE R/D PERFORMANTE?

A partir des 94 entreprises qui ont concilié R/D et efficacité économique il est possible d'en tirer quelques enseignements.

Le processus d'innovation doit √™tre consid√©r√© comme une cha√ģne de valeur compos√©e de quatre maillons interd√©pendants :

  • la g√©n√©ration d'id√©es (la recherche et la conception d'id√©es),

Google par exemple, excelle dans sa capacit√© √† g√©n√©rer de nouvelles id√©es gr√Ęce √† sa r√®gle du ¬ę 70-20-10 ¬Ľ : chaque employ√©, et tout particuli√®rement les ing√©nieurs, est incit√© √† consacrer 70% de son temps √† son m√©tier de base, 20% √† des activit√©s apparent√©es et 10% √† des sujets de son choix. Ce mod√®le permet de d√©gager suffisamment de temps aux employ√©s afin de r√©fl√©chir √† de nouveaux concepts

C'est ainsi que Froogle (le moteur de recherche de shopping), Orkut (le réseau social) ou encore Google Finance, ont ainsi vu le jour.

  • la s√©lection de projets (d√©cisions d'investissement),

La sélection des idées se fonde sur une connaissance précise des attentes de la clientèle comme Apple par exemple.

La strat√©gie d'innovation de Black & Decker est √©galement d√©termin√©e en fonction de l'avis des consommateurs : Michael Mangan, son Directeur Financier, explique ainsi ¬ę Nous avons pass√© beaucoup de temps √† analyser et √† comprendre o√Ļ nos clients travaillent, comment ils utilisent leur temps libre et comment ils ach√®tent nos produits. Cette compr√©hension des besoins de nos clients et cette relation que nous √©tablissons avec eux nous permettent d'accro√ģtre r√©ellement l'efficacit√© de notre processus d'introduction de nouveaux produits sur le march√© ¬Ľ.

  • le d√©veloppement des produits

Ces 94 ¬ę Champions de l'Innovation ¬Ľ, sont √©galement avantag√©s par des structures de management l√©g√®res et agiles. La plupart des d√©cisions, y compris celles dont les implications sont lourdes en termes d'investissements, sont prises rapidement par un nombre restreint de personnes.

De plus l'implication de toutes les fonctions et activités de gestion de l'entreprise (finance, production, commercialisation) permet d'économiser du temps et surtout de mobiliser toutes les énergies humaines.

  • leur commercialisation

La connaissance constante des attentes des clients et utilisateurs permet d'adapter rapidement les outils de commercialisation.

Pour résumer cette étude on peut reprendre la citation du directeur général de Sun Microsystem qui écrivait récemment dans le Financial Times:

*L'économie mondiale accorde plus d'importance aux économies de temps, de périmètre ou de compétence qu'aux simples économies d'échelle.

Les processus d'innovation doivent être portés par l'ensemble des fonctions des entreprises. Ces dernières doivent collaborer de manière moins cloisonnée, comme c'est malheureusement souvent le cas dans les grandes entreprises. Cela signifie aussi que l'entreprise doit aller chercher ailleurs, c'est-à-dire à l'extérieur de sa propre organisation, les idées nouvelles et innovantes, que ce soit auprès de ses partenaires, de ses fournisseurs ou de ses clients.

Pour lire l'étude en direct c'est par ici

 
 

Ecoles d'ingénieurs + Ecoles de Commerce + structures d'appui à l'innovation = Création d'Entreprises ?

Carte électronique
Le réseau Retis a rendu une étude destinée a évaluer le degré de coopération entre les structures d'appui à l'innovation et à la création d'entreprises, les écoles d'ingénieurs et de management.

Cette phase de diagnostic s'est poursuivie par la proposition d'un plan d'action permettant de conforter les relations entre ces trois acteurs qui visiblement ont des démarches complémentaires même si aujourd'hui leurs chemins sont souvent parallèles.


Cette √©tude commandit√© par Fran√ßois LOOS, Ministre D√©l√©gu√© √† l'Industrie, doit favoriser¬ę les passerelles entre les Ecoles de Management, les Ecoles d'Ing√©nieurs et les r√©seaux d'appui √† l'innovation et √† la cr√©ation d'entreprises pour qu'√©merge une nouvelle culture entrepreneuriale ¬Ľ.

Plusieurs constations:

  • Peu d'√©tudiants d'√©cole de commerce ou de gestion cr√©ent leurs entreprises:
    Parmi les jeunes passant directement du statut d'√©tudiant √† celui de cr√©ateur d'entreprises, √† l'origine de pr√®s de 7 000 nouvelles entreprises en 2004, les bac+2 sont quasiment aussi nombreux (48% des jeunes entrepreneurs) que les ing√©nieurs (1,5% des promos sortantes) et les dipl√īm√©s des √©coles de commerce ou des formations au management (3,3% des promos, cursus universitaires inclus). Donc grandes √©coles ne riment pas avec entrepreunariat.
  • Si les entreprises innovantes sont ax√©es principalement sur les phases de recherche et de d√©veloppement pendant la phase intiale de lancement du projet, elles ne disposent pas suffisamment de ressources humaines pour aborder de mani√®re efficace les autres activit√©s de gestion (organisation commerciale et administrative, gestion financi√®re...).
  • L'√©tude me semble optimiste lorsqu'elle indique que la situation de la cha√ģne du financement de la cr√©ation d'entreprises s'am√©liore: "la barri√®re du capital financier commence √† √™tre lev√©e par des dispositifs de financement de l'innovation mis en place au cours de ces derni√®res ann√©es, A l'exception, peut-√™tre, du domaine des biotechnologies, o√Ļ les solutions et les opportunit√©s de financements restent tr√®s insuffisantes comparativement √† d'autres pays."

Malheureusement la problématique du financement de l'innovation reste d'actualité comme l'indique le billet "Un petit commentaire sur un article des Echos".

L'étude commanditée au réseau d'innovation Retis (incubateurs et technopoles) montre deux autres faiblesses:

  • l'insuffisance des collaborations tripartites entre les √©coles d'ing√©nieurs, les cursus de management et les r√©seaux d'appui √† l'innovation
  • l'insuffisance des ressources mobilisables pour le d√©veloppement du capital humain des jeunes entreprises innovantes.

Parmi la quinzaine de propositions pr√©sent√©es le 5 avril par Francis B√©card, directeur de l'ESC Troyes et pr√©sident du r√©seau Retis, le ministre Fran√ßois Loos s'est dit particuli√®rement r√©ceptif √† celles visant directement le d√©veloppement de l'esprit entrepreneurial des jeunes durant leurs √©tudes. A savoir :

  • la mise en place d'un parcours ¬ę Entrepreneurs-Etudes ¬Ľ, √† l'image des parcours ¬ę Sports-Etudes ¬Ľ, qui serait propos√© aux √©tudiants ayant fait preuve de certaines pr√©-dispositions dans leurs activit√©s extra-scolaires;
  • la promotion de stages et de missions amenant les √©tudiants int√©ress√©s au contact de la r√©alit√© des PME innovantes;
  • l'attribution d'un label aux cursus ax√©s sur l'entrepreneuriat √©tudiant qui associent √©coles d'ing√©nieurs et de management;
  • l'organisation d'un concours de l'entrepreneuriat √©tudiant (√† la mani√®re des concours de cr√©ateurs d'entreprises et autres tremplins de l'innovation, d√©j√† organis√©s par l'Etat).

Le rapport met l'accent, par ailleurs, sur l'un des paradoxes souvent signalé au sujet du fonctionnement des jeunes pousses dont les investissements sont principalement canalisés vers le R&D et le déploiement des compétences techniques au détriment des compétences managériales.

D'o√Ļ la suggestion d'attirer l'attention des √©tudiants au plus t√īt, mais aussi celle de leurs enseignants et des dirigeants de start-up, sur les risques li√©s √† ce d√©s√©quilibre. Et ce, par des mesures bien concr√®tes, allant de l'organisation de stages et de missions, facilit√©e d√®s lors que les √©tudiants les effectuent aupr√®s de jeunes entreprises innovantes ou dans les structures d'appui (incubateurs, etc), jusqu'√† la cr√©ation d'un statut de dirigeant apprenant.

Un point d'analyse:

La difficile relation entre les écoles de commerce et les entrepreneurs s'explique par plusieurs phénomènes:

  • les entrepreneurs issus d'une formation technique peuvent avoir des difficult√©s √† quitter un domaine o√Ļ ils sont en s√©curit√© (le monde de la technologie) pour aller vers le monde de la gestion. Ces diff√©rences culturelles peuvent quelque fois √™tre un frein √† une bonne entente, nous parlons ici de relation sociale, de relation humaine.
  • les gestionnaires issus d'une formation du type √©cole de commerce peuvent conna√ģtre quelques difficult√©s √† appr√©hender un univers technologique qui pour les projets innovants doit √™tre maitris√©

De plus lorsque vous avez rêver d'intégrer une multinationnale pour être responsable de produit, ou être recruter par une agence de publicité, le monde de la création d'entreprises semble, à juste titre risqué:

  • La soci√©t√© en cr√©ation qui propose le poste est elle p√©renne?
  • Pour financer mon poste une aide va √™tre sollicit√©e aupr√®s de OSEO mais "quid" apr√®s ce coup de pouce?
  • Pour assoir l'assise financi√®re une lev√©e de fonds est pr√©vue, mais va t elle r√©ussir?
  • Le chiffre d'affaires va t il √™tre au rendrez-vous ?
  • L'entreprise va t elle ma√ģtriser ses co√Ľts de revient?

Tant de question qui peuvent rebuter.... pourtant un vivier important de comp√©tence aupr√®s de jeunes dipl√īm√©s existe, ces derniers pourraient trouver des opportunit√©s professionnelles au sein d'entreprise et pourquoi pas en tant qu'actionnaire.


Est il faux de considérer que débuter dans la vie professionnelle cela autorise la prise de risque...?

En effet sans charge de famille, sans l'emprunt d'une maison, sans le devoir d'assurer une vie confortable à ses enfants.... il est peut être possible de tenter l'aventure....surtout lorsque l'on remarque que les jeunes restent de plus en plus tard chez leurs parents.

 

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