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Etre salarié tout en travaillant sur son projet de création d'entreprise

La loi prévoit la possibilité pour un salarié de cumuler son activité de salarié avec celle de son entreprise.

Bien √©videmment il existe des contraintes que l'on peut r√©sumer par l'obligation pour le salari√© d'√™tre loyale vis-√†-vis de son employeur. Ce faisant :

  • votre nouvelle activit√© ne doit pas √™tre concurrente √† celle de votre employeur,
  • les relations fournisseurs/ clients avec votre employeur ne doivent pas √™tre affect√©es par la cr√©ation de votre entreprises. Si √† l'issue de la cr√©ation de votre entreprise l'employeur constatait une perte de sa client√®le √† votre profit o√Ļ le d√©sistement de fournisseurs toujours √† votre profit les risques juridiques pour vous serez cons√©quent.

Votre employeur à pu mettre en place des procédures juridiques afin d'éviter tout détournement de clientèle.

Les 2 plus classiques sont:

  • La clause de non concurrence: apr√®s la fin de votre contrat vous vous interdisez de r√©aliser la m√™me activit√© que celle men√©e au sein de votre ancien employeur. Pour √™tre l√©gale la clause doit √™tre limit√©e dans le temps, limit√©e au niveau de la zone g√©ographique et contenir une contrepartie financi√®re.
  • La clause d'exclusivit√© quant √† elle est destin√©e √† s'assurer que le salari√© travaille exclusivement pour son employeur.

Afin de vous aider dans votre d√©marche de cr√©ation il est possible via un avenant √† votre contrat de travail de demander un ¬ę temps partiel pour cr√©ation d'entreprise ¬Ľ √† votre employeur. Ce faisant une partie de votre temps sera consacr√©e √† la cr√©ation de votre entreprise avec une baisse proportionnelle de votre r√©mun√©ration.

 

Michel de Guilhermier: un serial entrepreneur qui sait parler aux business angels....

Business angelsParmi les "serial entrepreneurs" Michel de Guilhermier est particulier car pour lever des fonds, constituer le capital de départ de ses projets il associe souvent des business angels.

Deux exemples:

  • Pour la cr√©ation de PHOTOWAYS (d√©veloppement de photo par internet) il a mobilis√© son propre r√©seau d'investisseurs priv√©s, 10 au total, et boucl√© ainsi le tour de table en.....1 heure.

    Résultat: 121 000 euros avec l'aide de quelques fonds.
  • Pour son nouveau projet Inspirational Stores il a motiv√© quelques personnalit√©s du business:

- Robert Keane: fondateur et CEO américain de VistaPrint, société valorisée à plus de 1.5Mds $.

- Fabrice Grinda : cr√©ateurs de plusieurs entreprises dont l'une revendue plus de 100 M$

- Loic Lemeur : connais pas ? et vous ?

Ce monsieur Lemeur_ doit √™tre connu car il intervient √©galement depuis peu dans le projet Trivop (soci√©t√© fran√ßaise proposant un guide vid√©o des h√ītels) comme...business angel.

- J√©r√©my Berrebi : cr√©ateur de ZLIO et FUZZ...

- Patrick Robin : cr√©ateur de plusieurs soci√©t√©s 24h00.fr, le 1er site de ventes √©v√©nementielles.

- Pierre Kosciusko-Morizet : fondateur de Price Minister, l'un des 1ers sites d'e-commerce fran√ßais

- Michael Copsidas : fondateur du Guide, l'un des pilier des comparateurs de prix en France, √©galement en Bourse (valoris√© environ 60M‚ā¨) !

Pour conna√ģtre les autres business angels et avoir plus d'information allez directement sur le billet de Michel.

Avec un tour de table de ce niveau la négociation avec les capitaux risqueurs a du être simplifiée....

 

Recherche et développement = rentabilité...une égaliter à prouver

businessfinanceL'étude du cabinet Booz Hamilton menée auprès des 1 000 entreprises au monde qui investissent le plus en R/D remet en cause le bien fondé de nombreux a priori et certitudes que nous avons, comme cette croyance en une Recherche et Développement qui serait l'élément principal pour générer la croissance et la rentabilité au sein de nos entreprises.

En résumé ci-dessous les principaux enseignements de l'étude:

LE BUDGET DE R/D SEUL NE PERMET PAS d'assurer seul la rentabilité et la compétitivité des entreprises.

En effet il n'existe pas de relation directe entre le montant des dépenses allouées aux activités de recherche et la performance des entreprises.

Sur les 1000 entreprises étudiées (qui représentent 85% des dépenses R&D mondiales) seules 94 ont su maximiser les retours sur leurs investissements R&D, et ce de manière constante au cours des cinq dernières années.

Ainsi moins de 10% des entreprises qui investissent le plus le font de mani√®re efficace en permettant entre autre :

- la croissance des ventes,

- une augmentation de la marge brute,

- un retour sur investissement pour les actionnaires appréciable,

- une forte capitalisation boursière.

Ces 94 sociétés qui optimisent les retours sur leurs investissements R&D se distinguent non pas par le montant des budgets qu'elles investissent mais par la qualité de leurs processus d'innovation qui comprend une phase :

- de génération d'idées,

- de sélection de ces idées,

- de développement technique,

- de commercialisation de l'innovation.

PAR CONTRE LE BUDGET DE R/D PERMET:

  • D'abaisser les co√Ľts de production unitaire des produits

70 à 80% du prix de revient d'un produit dépend des décisions prises en amont de sa production entre autre lors de sa conception (définition des fonctionnalités, contraintes techniques à respecter, niveau de standardisation des composants, choix des processus de fabrication).

L'√©tude montre que d'une mani√®re g√©n√©rale les services R&D ont rempli correctement au moins une de leurs missions premi√®res : concevoir des produits et services avec un faible co√Ľt de production et/ou concevoir des produits ou services suffisamment diff√©rentiants pour l√©gitimer une marge confortable.

Malheureusement, la plupart des soci√©t√©s ne transforment pas ces marges brutes √©lev√©es en profit. Cette marge est √©rod√©e significativement par les frais g√©n√©raux ou les co√Ľts de marketing et de vente.

Le succ√®s de l'entreprise requiert en effet un fonctionnement transversal des processus, c'est-√†-dire une approche qui int√®gre efficacement la R&D, le marketing, les ventes, les op√©rations et le contr√īle des co√Ľts.

  • D'augmenter le nombre de brevet d√©pos√©s.

D'ailleurs les autorit√©s publiques utilisent g√©n√©ralement le nombre de brevets d√©pos√©s comme l'indicateur cl√© sur la sant√© de l'innovation dans leur pays. Ce crit√®re ne semble pas opportun dans la mesure o√Ļ le nombre de brevets d√©pos√©s et apportant de r√©elles innovations reste faible. Les budgets sont souvent gaspill√©s pour r√©inventer ce qui a d√©j√† √©t√© d√©velopp√© par ailleurs. Les id√©es innovantes sont ralenties par des processus trop lents. Les innovations les plus prometteuses √©chouent car les besoins des consommateurs ont √©t√© mal compris, ou le plan d'investissement associ√© mal d√©fini.

L'augmentation des budgets R&D permet d'accro√ģtre le nombre de brevets qu'une entreprise contr√īle, mais il n'existe pas de relation statistique entre le nombre ou la qualit√© de ces brevets et la performance financi√®re.

QUELLES SONT LES CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE D'UNE POLITIQUE DE R/D PERFORMANTE?

A partir des 94 entreprises qui ont concilié R/D et efficacité économique il est possible d'en tirer quelques enseignements.

Le processus d'innovation doit √™tre consid√©r√© comme une cha√ģne de valeur compos√©e de quatre maillons interd√©pendants :

  • la g√©n√©ration d'id√©es (la recherche et la conception d'id√©es),

Google par exemple, excelle dans sa capacit√© √† g√©n√©rer de nouvelles id√©es gr√Ęce √† sa r√®gle du ¬ę 70-20-10 ¬Ľ : chaque employ√©, et tout particuli√®rement les ing√©nieurs, est incit√© √† consacrer 70% de son temps √† son m√©tier de base, 20% √† des activit√©s apparent√©es et 10% √† des sujets de son choix. Ce mod√®le permet de d√©gager suffisamment de temps aux employ√©s afin de r√©fl√©chir √† de nouveaux concepts

C'est ainsi que Froogle (le moteur de recherche de shopping), Orkut (le réseau social) ou encore Google Finance, ont ainsi vu le jour.

  • la s√©lection de projets (d√©cisions d'investissement),

La sélection des idées se fonde sur une connaissance précise des attentes de la clientèle comme Apple par exemple.

La strat√©gie d'innovation de Black & Decker est √©galement d√©termin√©e en fonction de l'avis des consommateurs : Michael Mangan, son Directeur Financier, explique ainsi ¬ę Nous avons pass√© beaucoup de temps √† analyser et √† comprendre o√Ļ nos clients travaillent, comment ils utilisent leur temps libre et comment ils ach√®tent nos produits. Cette compr√©hension des besoins de nos clients et cette relation que nous √©tablissons avec eux nous permettent d'accro√ģtre r√©ellement l'efficacit√© de notre processus d'introduction de nouveaux produits sur le march√© ¬Ľ.

  • le d√©veloppement des produits

Ces 94 ¬ę Champions de l'Innovation ¬Ľ, sont √©galement avantag√©s par des structures de management l√©g√®res et agiles. La plupart des d√©cisions, y compris celles dont les implications sont lourdes en termes d'investissements, sont prises rapidement par un nombre restreint de personnes.

De plus l'implication de toutes les fonctions et activités de gestion de l'entreprise (finance, production, commercialisation) permet d'économiser du temps et surtout de mobiliser toutes les énergies humaines.

  • leur commercialisation

La connaissance constante des attentes des clients et utilisateurs permet d'adapter rapidement les outils de commercialisation.

Pour résumer cette étude on peut reprendre la citation du directeur général de Sun Microsystem qui écrivait récemment dans le Financial Times:

*L'économie mondiale accorde plus d'importance aux économies de temps, de périmètre ou de compétence qu'aux simples économies d'échelle.

Les processus d'innovation doivent être portés par l'ensemble des fonctions des entreprises. Ces dernières doivent collaborer de manière moins cloisonnée, comme c'est malheureusement souvent le cas dans les grandes entreprises. Cela signifie aussi que l'entreprise doit aller chercher ailleurs, c'est-à-dire à l'extérieur de sa propre organisation, les idées nouvelles et innovantes, que ce soit auprès de ses partenaires, de ses fournisseurs ou de ses clients.

Pour lire l'étude en direct c'est par ici