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Recherche et développement = rentabilité...une égaliter à prouver

businessfinanceL'étude du cabinet Booz Hamilton menée auprès des 1 000 entreprises au monde qui investissent le plus en R/D remet en cause le bien fondé de nombreux a priori et certitudes que nous avons, comme cette croyance en une Recherche et Développement qui serait l'élément principal pour générer la croissance et la rentabilité au sein de nos entreprises.

En résumé ci-dessous les principaux enseignements de l'étude:

LE BUDGET DE R/D SEUL NE PERMET PAS d'assurer seul la rentabilité et la compétitivité des entreprises.

En effet il n'existe pas de relation directe entre le montant des dépenses allouées aux activités de recherche et la performance des entreprises.

Sur les 1000 entreprises étudiées (qui représentent 85% des dépenses R&D mondiales) seules 94 ont su maximiser les retours sur leurs investissements R&D, et ce de manière constante au cours des cinq dernières années.

Ainsi moins de 10% des entreprises qui investissent le plus le font de mani√®re efficace en permettant entre autre :

- la croissance des ventes,

- une augmentation de la marge brute,

- un retour sur investissement pour les actionnaires appréciable,

- une forte capitalisation boursière.

Ces 94 sociétés qui optimisent les retours sur leurs investissements R&D se distinguent non pas par le montant des budgets qu'elles investissent mais par la qualité de leurs processus d'innovation qui comprend une phase :

- de génération d'idées,

- de sélection de ces idées,

- de développement technique,

- de commercialisation de l'innovation.

PAR CONTRE LE BUDGET DE R/D PERMET:

  • D'abaisser les co√Ľts de production unitaire des produits

70 à 80% du prix de revient d'un produit dépend des décisions prises en amont de sa production entre autre lors de sa conception (définition des fonctionnalités, contraintes techniques à respecter, niveau de standardisation des composants, choix des processus de fabrication).

L'√©tude montre que d'une mani√®re g√©n√©rale les services R&D ont rempli correctement au moins une de leurs missions premi√®res : concevoir des produits et services avec un faible co√Ľt de production et/ou concevoir des produits ou services suffisamment diff√©rentiants pour l√©gitimer une marge confortable.

Malheureusement, la plupart des soci√©t√©s ne transforment pas ces marges brutes √©lev√©es en profit. Cette marge est √©rod√©e significativement par les frais g√©n√©raux ou les co√Ľts de marketing et de vente.

Le succ√®s de l'entreprise requiert en effet un fonctionnement transversal des processus, c'est-√†-dire une approche qui int√®gre efficacement la R&D, le marketing, les ventes, les op√©rations et le contr√īle des co√Ľts.

  • D'augmenter le nombre de brevet d√©pos√©s.

D'ailleurs les autorit√©s publiques utilisent g√©n√©ralement le nombre de brevets d√©pos√©s comme l'indicateur cl√© sur la sant√© de l'innovation dans leur pays. Ce crit√®re ne semble pas opportun dans la mesure o√Ļ le nombre de brevets d√©pos√©s et apportant de r√©elles innovations reste faible. Les budgets sont souvent gaspill√©s pour r√©inventer ce qui a d√©j√† √©t√© d√©velopp√© par ailleurs. Les id√©es innovantes sont ralenties par des processus trop lents. Les innovations les plus prometteuses √©chouent car les besoins des consommateurs ont √©t√© mal compris, ou le plan d'investissement associ√© mal d√©fini.

L'augmentation des budgets R&D permet d'accro√ģtre le nombre de brevets qu'une entreprise contr√īle, mais il n'existe pas de relation statistique entre le nombre ou la qualit√© de ces brevets et la performance financi√®re.

QUELLES SONT LES CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE D'UNE POLITIQUE DE R/D PERFORMANTE?

A partir des 94 entreprises qui ont concilié R/D et efficacité économique il est possible d'en tirer quelques enseignements.

Le processus d'innovation doit √™tre consid√©r√© comme une cha√ģne de valeur compos√©e de quatre maillons interd√©pendants :

  • la g√©n√©ration d'id√©es (la recherche et la conception d'id√©es),

Google par exemple, excelle dans sa capacit√© √† g√©n√©rer de nouvelles id√©es gr√Ęce √† sa r√®gle du ¬ę 70-20-10 ¬Ľ : chaque employ√©, et tout particuli√®rement les ing√©nieurs, est incit√© √† consacrer 70% de son temps √† son m√©tier de base, 20% √† des activit√©s apparent√©es et 10% √† des sujets de son choix. Ce mod√®le permet de d√©gager suffisamment de temps aux employ√©s afin de r√©fl√©chir √† de nouveaux concepts

C'est ainsi que Froogle (le moteur de recherche de shopping), Orkut (le réseau social) ou encore Google Finance, ont ainsi vu le jour.

  • la s√©lection de projets (d√©cisions d'investissement),

La sélection des idées se fonde sur une connaissance précise des attentes de la clientèle comme Apple par exemple.

La strat√©gie d'innovation de Black & Decker est √©galement d√©termin√©e en fonction de l'avis des consommateurs : Michael Mangan, son Directeur Financier, explique ainsi ¬ę Nous avons pass√© beaucoup de temps √† analyser et √† comprendre o√Ļ nos clients travaillent, comment ils utilisent leur temps libre et comment ils ach√®tent nos produits. Cette compr√©hension des besoins de nos clients et cette relation que nous √©tablissons avec eux nous permettent d'accro√ģtre r√©ellement l'efficacit√© de notre processus d'introduction de nouveaux produits sur le march√© ¬Ľ.

  • le d√©veloppement des produits

Ces 94 ¬ę Champions de l'Innovation ¬Ľ, sont √©galement avantag√©s par des structures de management l√©g√®res et agiles. La plupart des d√©cisions, y compris celles dont les implications sont lourdes en termes d'investissements, sont prises rapidement par un nombre restreint de personnes.

De plus l'implication de toutes les fonctions et activités de gestion de l'entreprise (finance, production, commercialisation) permet d'économiser du temps et surtout de mobiliser toutes les énergies humaines.

  • leur commercialisation

La connaissance constante des attentes des clients et utilisateurs permet d'adapter rapidement les outils de commercialisation.

Pour résumer cette étude on peut reprendre la citation du directeur général de Sun Microsystem qui écrivait récemment dans le Financial Times:

*L'économie mondiale accorde plus d'importance aux économies de temps, de périmètre ou de compétence qu'aux simples économies d'échelle.

Les processus d'innovation doivent être portés par l'ensemble des fonctions des entreprises. Ces dernières doivent collaborer de manière moins cloisonnée, comme c'est malheureusement souvent le cas dans les grandes entreprises. Cela signifie aussi que l'entreprise doit aller chercher ailleurs, c'est-à-dire à l'extérieur de sa propre organisation, les idées nouvelles et innovantes, que ce soit auprès de ses partenaires, de ses fournisseurs ou de ses clients.

Pour lire l'étude en direct c'est par ici

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Commentaires
1.   Ga√Įc  ‚Äļ  mardi 5 juin 2007 à 13:57

Je ne sais plus quel prix Nobel disait que le but du chercheur était de chercher pas de trouver. Parceque c'est en cherchant qu'on trouve.
D'o√Ļ le nombre de balles perdues pour seulement une qui va dans le trou.

IBM est le meilleur exemple d'une entreprise qui met le paquet sur le R&D. Je crois que c'est le leader mondial des brevets. Ils en ont tellement qu'ils mettent en place une sorte de Ebay du brevet. Une bonne idée pour acquérir une technologie pour pas grand chose. Après tout, Xerox a bien vendu à Apple la souris ne sachant pas quoi faire avec. Xerox c'est l'anti-Apple.

Dans l'article, il cite Froogle et Orkut comme exemple de recherches réussies... sauf que Froogle a fermé ses portes et que Orkut a vite perdu de son intérêt...

 
2.   Jean-Philippe  ‚Äļ  mardi 5 juin 2007 à 14:04

Bien vu GA√ŹC sur Froogle et Orkut....

 
3.   LeBeru  ‚Äļ  mardi 12 juin 2007 à 14:32

J'ai l'impression que cette √©tude est un peu biais√©e par l'ensemble des entreprises √©tudi√©es. "L‚??√©tude du cabinet Booz Hamilton men√©e aupr√®s des 1 000 entreprises au monde qui investissent le plus en R&D"
On peut penser qu'une soci√©t√© multinationale pr√©f√®re d√©poser des brevets pas forc√©ment rentables pour elle mais strat√©giques pour l'√©touffement du march√© d'une entreprise concurrente. D'o√Ļ "un nombre de balles perdues" qui ne vont pas "au trou".
Une pme ne s'offrira pas ce luxe. Si elle dépose un brevet c'est qu'elle croit à des projets sous-jacents qui peuvent en découler et sera beaucoup plus sélective et plus exigeante à mon avis dans ses décisions.

 
4.   Jean-Philippe  ‚Äļ  mardi 12 juin 2007 à 22:59

Cette stratégie d'étouffement du marché que vous décrivez Leberu me fais penser à une autre autre qui consiste à déposer des milliers de noms de marques, de logos.... afin d'éviter une concurrence phonique proche ou alors de faire du business sur la revente.

Effectivement comme tout étude des biais existent par contre j'adhère à l'idée que l'innovation ne concerne pas que la salle grise au fond de l'usine avec des ingénieurs en blouses blanches.

L'innovation concerne l'ensemble du processus de gestion d'un produit et en cela mobilise plusieurs activit√©s: commerciaux, p√īle R/D, production, direction strat√©gique, organisation g√©n√©rale, finance...

 
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